张玉韩

　　推行绩效管理的优势已被越来越多的医院高层管理者所认识，但实践中还存在不少误区。我们从50余家医院的管理咨询中发现，目前医院实施绩效管理，还存在着一些共性问题需要完善提高。

　　计划阶段的误区

　　高层管理者缺乏管理魄力。集中表现在：一怕引发矛盾，造成不团结；二怕绩效考核压力过大引发技术骨干跳槽；三怕考核处罚得罪了上级领导家的亲戚，难保自身官位。这在公立医院尤为突出。

　　缺乏科学的绩效评价体系。多数医院采取非量化的模糊绩效评价，指标设置模糊，评价起来弹性较大，容易引发人为性偏差或人情考核。或在指标设置上违背了SMART原则，即Specific（明确的），Measurable（可衡量的）， Aligned（相关的）， Realistic（现实的）， Timed（有期限的）。 

　　医院组织目标与员工个人目标脱节。违背了战略管理目标一致的原则，忽略指标的分解与转化，上下指标不统一。员工对医院总目标分解理解不清，或者漠不关心，这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式。即使员工个个考核优秀，但整个医院业绩平平，达不到绩效管理的目的。

　　追求考核指标的完美无缺，忽视重点。医院管理者认为医院的一切问题都可以包含在考核中，通过绩效管理使医院的问题全部得到解决，故对指标在设置上尽善尽美。结果眉毛胡子一把抓，没有重点，员工感到反感，管理者感到烦琐。建议关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同，最好不要超过6个，否则考核就没有重点。

　　管理沟通环节缺失，忽视被考核人的参与。很多医院认为制定考核指标和目标值是领导的事情，不需要作为被考核人的下级参与，被考核人会对指标设置与医院抵触。如果被考核人本身都不理解不认同被考核的指标和设定的目标值，员工难免会对管理者满怀怨气，容易引发管理者与被管理者之间的矛盾，因此必须让被考核人参与沟通。只有达成共识，被考核人才能接受考核并在工作中努力完成目标值。

　　缺乏数据的科学性，考核结果不能令人心悦诚服。绩效考核应倡导用数据说话，尽可能减少人为因素，以避免人为矛盾产生。但许多医院不重视基础数据收集，或是缺乏系统的分析，制定出的指标体系和目标值很可能出现大的偏差，给日后的操作埋下隐患。

　　指标的选择缺乏均衡性。许多医院由于医院背景不同，如民营医院容易出现过于重视财务指标，而忽视医院长期发展的非财务指标，即患者满意度、员工满意度、员工培训率等；而公立医院容易忽视财务指标，过于重视与财务指标关联不大的一些非财务指标。另外，部门之间指标设置易出现不均衡，易导致不同部门之间或岗位之间的指标值考核出现“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象，造成员工心理失去信心并产生抵触情绪。

　　考核（评估）阶段的误区

　　缺乏日常管理，将绩效考核与日常管理相对立。很多医院的管理者认为，每月实施绩效考核增加了工作量，影响日常管理。其实，实施中的绩效考核指标也正是我们日常管理的核心，其提取的指标符合有关管理原则。如果我们将绩效管理与日常管理相对立，只能是捡到了芝麻丢掉了西瓜。有的医院管理者将绩效计划制定好后，在考核实施期间就不管不问，到了考核期再来进行考核打分。这种把绩效管理和日常工作割裂开来的做法，容易让绩效管理流于形式。

　　日常管理缺乏记录。许多医院的管理者尤其是中层管理者忽视日常对下属的绩效指导，缺乏记录员工绩效过程需考核的细节，到了考核周期，又无考核依据。没有绩效信息记录造成的结果是，在与员工进行绩效沟通和反馈的时候没有足够的证据来说服员工，这不利于员工成长，也容易引起员工不满和绩效考核流于形式。

　　对绩效考核结果仅用于奖金分配。运用方法单一，致使不少人认为绩效管理就是绩效考核。绩效考核结果只是工资奖金发放的依据，考核就是扣钱！其结果导致员工对绩效管理产生恐惧、抵触，不利于绩效管理的推进。也正是这个原因，许多医院绩效管理进程步履艰难。

　　考核结果反馈阶段的误区

　　忽视沟通，认为绩效沟通太麻烦，怕引发矛盾。很多医院管理者不愿意花时间来进行绩效沟通及绩效考核结果反馈，认为绩效沟通太麻烦，单靠行政命令强行让员工执行。尤其是对绩效考核结果反馈缺乏有效沟通，导致员工发奖金时才知道被扣罚。这样的结果一是管理者与被管理者对绩效管理的认识尚未达成一致，特别是对绩效指标尚未形成共识，不利于员工为之努力；二是绩效管理整个过程中缺乏员工的有效配合，不利于绩效管理宗旨的实现，更不利于帮助员工改进绩效，提升团队业绩。三是由于沟通与反馈不到位，容易引发组织内不团结，产生误解。

　　为考核而考核，缺乏对下属绩效指导与改进。一些医院把绩效管理作为一种形式，对考核出来的问题没有认真分析，没有从实质上认识到位。每月到时间只是应付了事，缺乏利用绩效管理工具纠正下属存在的问题和差距，缺乏对下属成长进行关心和帮助。

　　执行中缺乏认真，是绩效管理失败的重要原因。许多医院在制定绩效管理体系方面已经做得很到位，但医院中层以上管理者缺乏责任心，不认真执行操作程序或不按照标准执行，结果导致绩效管理走样，这里面高层管理者也未起到强力的督导作用。甚至一些高层在绩效考核中充当了说情者的角色，实际上成了对绩效管理实施的破坏者。

　　考核只对下级，不对上级，非全员性参与。这是目前普遍存在的问题，也是在绩效管理实施中员工最不满意的地方。实际上这是一种不公平，上级只对下级考核，员工容易产生不服气，作为高层也失去了以身作则的表率作用。

　　改进提高阶段的误区

　　忽视绩效改进，评价标准长期不变。一些医院推行绩效管理后，一些绩效指标长年没有调整过，不能随着医院管理的需求发生变化，这其中包括指标的设置、权重及操作方式等方面，有些指标经过一年的运行，通过加强管理全员均能很好完成，这些指标就可以减掉或权重减轻，而对一些不断出现的新问题就要增加或加大权重。对这些“长板”与“短板”指标要在绩效改进中进行增减设置或权重上的调整，否则就跟不上医院发展。

　　人力资源经理缺乏绩效管理专业知识。这是许多医院存在的共性问题，源于从事人力资源管理者的背景。如有的是人力资源专业本科、硕士毕业但不懂医学，在处理具体绩效管理细节中缺乏与医院管理的有效对接。大多医院是从事医疗、护理专业的人员转入人力资源管理，他们又缺乏人力资源管理知识，不能发挥绩效管理专家的作用。这是导致目前在医院推行绩效管理的“短板”问题。绩效管理涉及人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，医院的人力资源管理最终要致力的，就是提高医院员工的绩效水平和医院整体绩效水平。