从2013年5月1日起，2012年版《国家基本药物目录》正式实施，完善相关政策措施的工作也同步展开。目前，一些地方已启动新一轮基本药物采购的准备工作，《国家基本药物临床应用指南》和《国家基本药物处方集》即将出版，医疗机构基本药物使用管理暂行办法也在进一步听取意见，准备出台。在政府大力推动医改的新形势下，行业所面临的形势将更加复杂，政府监管的要求更高、挑战更大，而开封制药面对的竞争将更加激烈，这要求企业的服务及销售细节更加精细化，那么，如何面对新的挑战与机遇?

　　关注基药新走势

　　销售细节精细化管理

　　销售的过程是一个持续跟进的过程，这个过程牵涉到几个方面：

　　第一，量化指标的跟进，从年初制定的年任务、季度任务及月任务相匹配的核心产品、主要区域与渠道客户，也包括医院销售的跟进。

　　第二，日常行为的跟进，包括跟进岗位职责的胜任力;对每个省每个区域经理是否有计划有步骤的进行销售推进;手机系统的日报、周报、月报等相关信息的提交等。

　　第三，客户信息日常管理的跟进，主要包括：跟进出去拜访的目的，了解市场状况与发展形势及区域内的业务形态;跟进销售记录及有关销售的资料分析，只有这样才能清楚的了解产品的动态销售;对偏远地区客户的使用不定期的电话拜访及短信拜访，是否到位;对目标产品的销售工作进展和发展预期的跟进;跟进市场动态及市场对我们产品的反应，还有竞争对手的状况;对目前存在问题及解决方法的跟进;商业流向和有关商业公司能接触到商业公司业务员及产品知识传播的跟进。

　　第四，各省各区域会议管理的跟进，包括每省每区域的总结、计划、业绩的细化到每个人好与坏的分享，并且对营销公司提出要求的跟进。

　　第五，各省各区域所有的业务人员的共性与个性的问题研究的跟进，要充分分析每个成员的优势、劣势，最大限度的激发业务潜能。

　　第六，区域市场信息反馈的跟进，每省每区域在市场操作过程中，一般情况下会每周或每半月就会有市场信息反馈，要及时反馈到总部及销售部，利于总部迅速决策和解决问题。

　　第七，营销总部职能部门对市场销售政策，活动执行情况的跟进。

　　质量体系建设

　　技术门槛提高的快速应对

　　随着一些地区新一轮基本药物集中采购工作的启动，“双信封制”中有关质量与价格的争论再次成为社会关注的热点。

　　面对国家医改提出的基药质量的门槛问题，开药集团亦一如既往地坚守“质量是企业的生命”企业观，坚持“成本让位于质量，产量让位于质量”，这是开药集团一直坚持贯彻的“两个让位”的管理方针。当成本、产量与质量发生矛盾时，质量是第一位，其他退其次，毫不动摇。开药集团是河南省高新技术企业，有完善的质量保证体系和质量检测控制仪器，从质量管理、人员、厂房与设施、工艺设备、文件记录、物料管理、生产和过程控制、包装和贴签、储存和分发、实验室控制、验证、变更控制、投诉与召回等方面进行了修正与完善，进一步改善了开药集团质量保证体系的系统性、协调性、统一性，更加严格了开药集团的整体质量保证体系，实现了从“结果”管理向“过程”管理的重大转变。企业生产设备先进完善，并全面通过GMP认证和高标准的欧盟COS认证，所生产的各类产品经国家、省、市质量监督部门市场抽查，产品质量可靠，所生产的各类产品经国家、省、市质量监督部门市场抽查，连续23年合格率100%，诠释了开封制药对质量的孜孜追求和对百姓健康的永恒承诺。产品质量符合中国药典、英国药典、欧洲药典和美国药典标准，是国家对外经济贸易部批准的河南省医药系统首家自营进出口企业。

　　直面大流通格局

　　发挥辅仁集团化优势

　　大药企、大流通、大医院的市场格局已形成，目前广东、河南、山东等众多省份的医院托管化、医院集团化风起云涌，大医院格局愈发明显;新版药品GSP公布，类似“一省两地”招标及“两票制”等推手的实施，医药商业百强企业的销售占比已经达到流通行业的50%以上，大流通的格局也已初具雏形。

　　开封制药是在2003年并入辅仁药集团有限公司的。作为一家集团化公司，辅仁药业集团在2009年国家基本药物目录中，产品入选170个，占总目录的55%;在公布的2009版医保目录中，辅仁入选甲类品种255个，乙类品种158个。在2012年公布的国家基本药物目录中，辅仁入选产品187个(剂型、规格)，再次成为全国入选品种较多的制药企业之一。“品种为核心，并购为主线”的早期发展战略，最终让辅仁在朱文臣董事长的运筹帷幄下，实现产能和产品线的飞速发展。辅仁药业集团必定会保障基本药物的供应，建立信息化应用系统为支撑，加强基本药物配送的诚信管理。面对新医改下基药形成的大药企、大流通、大医院的市场格局，将充分发挥集团化大品牌、大产能、多品种的优势，在集约化的发展路子上阔步前行!

　　细分基药市场

　　寻找差异化产品群

　　无论是大型药企还是入围基药的中小药企，都有必要在基药主要品种之外的其他基药领域做精做差异化，以在招标、医生用药习惯及患者接受度等方面获得更多的机会。

　　结合开药集团对应各生产基地片剂、胶囊、水针、粉针、颗粒、膏剂、滴剂，根据每条线的实际产能情况及未来需要改造后的实际产能情况，营销公司首要任务就是增加销售额，增加销售利润，并且年年保持增长。在每个剂型的产品中选择、培育、巩固和放大可以引领该产品群的主导品种，并把主导型品种做成品牌产品、利润产品，带动相同剂型的其他产品实现整体发展。

　　通过市场调研和梳理，根据开封制药现有品种的销售状况，将其分为A类(普药)、B类(头孢及分销品种)、C类(新药)3类。

　　聚焦新医改

　　调整企业战略模式

　　基于国家医改政策，针对基药制度的发展形势，开封集团营销公司也积极调整了基药营销战略模式。

　　首先，进一步明确了工作重点。受基药招标的影响，乡镇卫生院、诊所必须使用中标的基药产品，县级医院基本药物的使用，也要参照中标目录，这将导致该层次的医疗终端市场份额急剧增加。针对这个现象，开封制药营销公司结合生产部门制定出契合市场发展的战略模式，保证了药物供应的不间断性和及时性。

　　其次，对操作渠道的完善与调整。以河南市场为基准，整个渠道设置大致为：生产厂家→配送商业→卫生院→诊所。从整个的渠道通路来看，乡镇卫生院的角色已从单一的终端角色转变为终端加渠道的双重角色。基于此点认识，营销公司重新商定了契合市场的渠道营销战略，以充分利用现有资源，创造市场价值。

　　先入为主，提升市场份额。由于目前的招标制度约束，医疗终端对必须产品的采购只能针对中标的规格、剂型进行挑选。那么竞争的对象就变成不同规格的同产品竞争，这种状况下开药营销公司将采用先入为主的方式，确定中标品种的重点上量，如：0.5g曲松等。一定程度地扩大重点品种的市场份额，有助于带动市场良性发展。

　　加强了与县级重点商业的合作。新医改政策的出台，对医疗的投入将越来越大，未改制或已改制的县级公司，当地政府结合财政收支及就业考虑，会出台一些地方性的保护政策，扶持当地企业或国有企业。而该类县级公司也会在医改的进程中得到相应的扶持。基本药物对卫生院及诊所的配送，河南目前80%的配送都是由县级公司完成。针对这一现象，开封制药营销公司对河南省内众多县级公司进行了调研，结果表明：县级公司的销售在逐步递增，待诊所跟标之后将会有更大的提升。

　　面对新政频繁出台的新形势，开封制药将保持持续竞争力，明确重点，长线运作。系统策划、长线控制，把控住每一个营销的环节，并从产品入手，以扼腕献血之决心，强力推进营销的创新。同时，必将认真关注国家政策，厘清思路，抓住焦点，控制细节过程中的关键与生产基地等部门同舟共济、融合发力，与时俱进，以集团自身的品种架构做成全国的“基药大王”，以兑现集团“百姓药，辅仁造”的企业理念，为我国医药产业的发展作出新的贡献。