联盟的幸福指数几何

　　又一个区域性联盟正式成立;又一个区域性联盟再度升级—

　　事实上，在江苏、山东、陕西、辽宁……每一个省级药店联盟成立大会现场，都会聚集来自不同区域的不同形式、不同内涵的医药联盟组织，着实让人感受到联盟的力量。

　　自2001年重庆医药、上海医药、广州医药等13家具有区域优势的医药商业提出建立战略联盟，后经PTO创始人王春雷于2004年倡导联盟概念以来，随着联盟运营者对其模式认识的深化以及外部需求的变化，联盟也在不断演变、升级。

　　现在看来，药店联盟首先是信息交流平台，一起探讨如何应对生存挑战、寻找发展机遇。其次是联合采购平台，提高议价能力，降低采购成本。再次是技术交流平台，共同提高专业化服务水平。第四是通过联盟形式对外发声，争取相关政策支持。也有联盟掌门认为，药店联盟最重要的职能不是联合采购，而是成为政府智囊、参与行业管理。

　　尽管药店联盟的出现与新医改不无关系，但有识之士已经看到新医改之后。“如果药店联盟只是新医改下的‘抱团取暖’，那么当‘冬天’过去，联盟是否就无存在之必要了呢?”江苏苏禾医药投资管理有限公司总经理王玉坤的说法颇为有趣，“当‘冬天’过去，联盟还得为提高会员的‘生活质量、幸福指数’而努力”。

　　对于当下的联盟而言，其面临的瓶颈也是非常明显的：大多没有明确的定位和商业模式，与上游企业和会员单位的利益关系纠缠不清，在产品输出和管理输出间摇摆不定，联盟领军人物自身的格局不大、能力有限以及联盟团队人才欠缺，等等。

　　联盟如何提高会员的“生活质量、幸福指数”，还真是一个大问题!

　　药店联盟集成之道

　　时至今日，联盟在全国各地遍地开花，虽然大大小小的联盟组织良莠不齐，但涌现出的新景象已让业界感受到联盟本质的巨大改变—如果说早期的联盟只是为了应对新医改而抱团取暖、自发形成的虚拟组织，那么在新医改后，联盟已是身实体化运逐渐转变的价值同盟。

　　“从单一形式到多元联盟、从零散采购到集中联采、从松散组织到紧密组织……当联盟成为实体就不再是联盟了。”有药店联盟负责人如此断言，“作为一个过渡性组织，联盟是大规模并购的前奏。”

　　从松散走向紧密

　　回顾以往，那些松散型联盟无非签订一些模棱两可的协议，甚至可能是几个企业老板聚在一起达成的口头协议，美其名曰“战略性合作”。而现在，联盟已经有了较为规范的章程、相对清晰的权责。

　　不仅如此，相对规范的联盟成员合作协议、门槛不低的诚信保证金、明确的资本投入比例及股权配置，还有规范化的动作流程、专业的联盟运作团队，都显示出这样一个事实：资本纽带已被视为联盟会员之间更加紧密的血缘关系，联盟正成为一个有战斗力的紧密联合体。

　　虽然利益依然是联盟成员的目标，但如何获得更大、更快的发展成为联盟会员最关注的主题。为了真正加强联盟的同步发展与紧密性，为了让联盟成员在各自的经营、管理领域得到相应的提升，一些联盟正通过“商学院、讲师团队、培训计划”等共同学习、沟通和交流的平台，实现联盟组织及成员的技能提高与素质提质，真正实现联盟成员间的文化交融。

　　从零散走向集中

　　对于一个年销售总额100万元或1000万元的联盟，或许没有哪家工业企业会放在眼里，但如果是一个10亿元或100亿元的联盟体，工业是否还会无动于衷?

　　山东药店联盟理事长、山东燕喜堂董事长于志刚介绍，成立于去年底的山东药店联盟在今年第一季度的联采规模已达到500多万元。据称，联采品种仅为联盟会员药店经营品种的10%，而今年下半年，这一比例有望达到20%以上。

　　5月8~10日，陕西药店联盟宣告成立，期间现场采购据称达到2000万元。5月28~30日辽宁药店联盟为期一天的现场采购对外明示的总金额也有302万元。

　　当区域性小联盟再度结合起来，组合成跨省联盟和全国性联盟，搭建一个数十亿元或数百亿元的采购平台，大幅提升与工业的对接水平，联盟再联盟已让当初的零零散散逐渐走向集中。

　　百合谷中国药店大联盟秘书长曹迁说：“在这种情形下，联盟间合作组成盟上盟，根据终端销能力，实现从终端到工业的订单集成管理，将不再是梦想。”

　　从单一走向多元

　　在这种情况下，商业企业兼并重组，做强做大，已成必然趋势;医药商业企业需要从整个产业链上考虑问题，即实现工商战略合作。

　　可以看到的是，在横向联盟的基础上，上至工业巨头、下到强势终端的全方位联盟已出现。今年厦门药交会期间，中国蓝海医药A联盟、POT药店贸易联盟及四川科伦通过省级区域内的横向联合，对接升级区域内的纵向一体化运作，从而构建纵横交错、点面结合的立体营销网络，并与上游供应链体系实行无缝对接，打通产业链，实现工商价值一体化。这种多元化的联盟模式有望为联盟的发展全面提速。

　　这种三位一体的联盟将实现产品到终端的极速到达现象。从工业角度来看，带来的最大收益是营销成本的大幅下降;从商业角度来看，最大的收益则是资金周转的提速及利润稳定性的保障;对终端来说，最大的收益当然是采购成本和采购风险的降低。

　　人才、管理成两大隐忧

　　联盟的兴起也引发了联盟人才的大量缺口，而从门店经营到联盟经营也是完全不同的两个概念。

　　现在，不少联盟的运作者都是身兼数职，多数职位形同虚设。联盟的特殊性决定了联盟人才需要具备的特质，例如，对行业的认知度，以及对专业媒体的运作能力等。因此，人才缺乏成为阻碍联盟发展的最大隐忧，想要联盟健康快速发展，必须做好人才储备。

　　另外，对于日趋紧密、实体化运作的联盟而言，规范化的管理成为其正常运行的必要条件。如何制定联盟组织对联盟成员的管理细则，联盟管理背后的一系列细节都将成为其难点。

　　例如，联盟公司的股份比例如何分配，如何根据会员单位实力确定股份以避免通过多占股份影响联盟公司决策，是首要解决的问题;联盟会员药店不可有把全部资产注入，联盟公司就会与会员药店并存，会员药店在所在地发展和联盟公司异地进入会员药店所在地问题如何协调，似乎更为棘手。