建立以理事会为核心的法人治理结构，是北京市公立医院改革继医药分开后的又一重点。北京市公立医院改革方案提出，要落实公立医院独立法人地位，通过实行理事会制度、院长负责制和监事会制度，构建决策、执行、监督相互分工，相互制衡的权力运行机制。

　　7月5日，北京朝阳医院作为试点医院之一首先组建理事会。7月16日，北京友谊医院理事会正式成立。7月29日，北京朝阳医院召开第一届理事会。7月30日，北京友谊医院召开第一届理事会。北京市公立医院法人治理结构改革试点的大幕逐渐拉开。

　　执行层要平衡三方利益

　　“与企业追求利益最大化的目标不同，公立医院法人治理结构承载的是政府赋予的公益性使命，要平衡政府、医生、患者三方的利益关系，追求利益合理化。”7月29日，北京朝阳医院召开第一届理事会，理事长为原任北京朝阳医院院长封国生，原任北京朝阳医院党委副书记陈勇被聘为第一任执行院长。该院理事会由4名内部理事和3名外部理事组成。

　　“既让病人实现看病就医简便验廉，又要提高医务人员工作积极性，还要让政府补偿得起，把握这三方面关系对执行院长来说是真正的难题。”谈及上任后的感受，陈勇说，理事会代表出资人行使对医院事务的决策权。对公立医院而言，出资人就是政府，政府提出公立医院公益性的目标，决定了医院在发展过程中不可能追求利益最大化，既要按照政府要求实现公益性目标，又要保证医院经营低成本、高效率。“如果医院还把单位小利益放在首位，那么改革的方向就错了。”

　　陈勇说，尽管政府大幅度提高财政投入，但是在医院运行过程中，政府拨款只占很小一部分，大部分还要靠医院自己的经营去弥补，经营的主体是医务人员，因此医院要保证医疗队伍积极有活力，要通过绩效考核实现收入不断提升，但又不能实行完全的企业化运作。

　　执行层还要处理好医院和患者的关系，要避免大处方、滥检查等不合理收费行为，让患者看病就医负担逐步减轻。

　　厘清各方责任边界

　　北京市医管局副局长毛羽说，理事会模式下的医院管理与以前相比肯定会有所进步，厘清了各方的管理责任和边界，也能够避免过去院长“一支笔”决定一切的做法。

　　陈勇说，过去政府对医院的管理可以说“既管又不管”。“在改革以前，公立医院是事业单位，用人的编制由政府管着，财政按照编制数拨人头费。但是政府又解决不了编制不够、资金不够等问题，医院不得不挣钱养活自己。”他举例说，北京朝阳医院的日均门诊量已经从2005年的4000人次增至目前的9000人次，工作量增加了一倍，但人员编制却动不了，医院只能采取劳务派遣的方式增加人手。

　　“实施以理事会为核心的法人治理结构，是对公立医院的一次解放。将来我们要进行灵活用人机制的改革，不再靠身份来管理。解决了同工不同酬的问题，就可以建立更加高效的激励制度。”陈勇说。

　　外部理事的“旁观者清”

　　以医院服务对象的代表身份进入北京朝阳医院理事会的外部理事邢平芳，是被社区群众最寄予厚望的一位。邢平芳说：“我是呼家楼街道工委书记。呼家楼社区覆盖10万人口，既有CBD企业的白领，也有在此居住几十年的老北京。朝阳医院就坐落在呼家楼地区，我是朝阳区的人大代表，平时收集的民意反馈很多。”(下转第3版)(上接第1版)

　　邢平芳告诉记者，第一次理事会会议并没有出现想象中的僵局或者走过场。会上，针对北京朝阳医院提出建立区域医疗共同体的设想，他建议建立“1+2+6+n”模式，即以朝阳医院为核心，涵盖朝阳区2所二级医院、6家社区卫生服务中心及私立医疗机构等。他认为，这样的模式既可以缓解朝阳医院的就诊压力，还可以方便百姓就医。

　　邢平芳说：“社区一位老大妈反映说抽血化验要等很长时间。我就在理事会上提出这个意见，封国生理事长当时就提出要增设采血化验中心。”

　　法律专家郑雪倩作为社会贤达的代表被选为外部理事，她既不代表医院利益，也不代表患者利益，但对双方的需求又有较多的了解，可谓“旁观者清”。在北京朝阳医院召开的第一届理事会上，郑雪倩提出“建立疑难会诊中心”的建议。“当时医院提出要增加专家号源，但据我了解，不少疑难病患者需要交叉挂号甚至重复检查，如果有各科室专家参与的疑难会诊中心，这个问题会得到有效解决。”

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　　对理事会的3个关注点

　　关注一：理事是怎么选出来的?

　　北京市医管局副局长毛羽说，7名理事分别代表不同的层面和群体，能代表较为广泛的民意。理事由医管局负责选拔、聘用和任命，医院也参与人员推荐，因为医院更了解社区里谁参与公共事务能力比较强，谁更能够做好百姓的代言人。

　　关注二：外部理事从医院获取薪酬吗?

　　郑雪倩及邢平芳在接受记者采访时都表示，外部理事“零薪酬”。郑雪倩说，外部理事从某种意义上讲是一种奉献，“如果拿了薪酬，与医院成为雇佣关系，就有可能难以站在公正的立场上发表意见。”

　　关注三：如何划分理事会与执行层的权责?理事会能否有效发挥作用?

　　北京朝阳医院理事长封国生说，理事会是一个决策机构，涉及医院发展的重大问题，如发展方向、年度工作计划、工作目标、重大投资项目、优先发展的学科项目等，都由理事会决定。理事长不可能管得很细。医院每天的日常管理，则通过执行层(院长、副院长)来进行。

　　陈勇说，过去的院长就是传统意义上的“老板”，在日常经营管理中，他既是决策者，也是经营者、执行者。现今执行院长的职责就是执行理事会决策的方向、框架、预算。“比如，理事会决定今年要发展某个学科，投多少钱。你按照这个目标，在预算范围内花这笔钱，没问题。但在理事会没有决定的情况下，你不能花钱去发展别的学科。”

　　但也有院长提出，理事长作为医院的法人代表，自然要对作出的决策负责，执行层做得好不好，理事长更为关心。会不会出现理事长直接“下手”干预执行呢?如果出现这种情况，理事长和执行院长的关系又该如何处理?对此，封国生坦言，医管局与理事会对接，理事会与执行层对接，都需要一段时间来磨合。

　　一位医院管理专家提出，理事会如何发挥作用取决于理事会的构成。另外如何保证理事真正行使职责，怎样建立理事的激励和约束机制等，也都是值得探讨的问题。