【从目前的药店实践来看，不少企业都能从自办药厂获益。但如果上升到产业链的高度，即在各业务板块中完整地体现价值传递过程，则大部分企业都还相去甚远。】

　　药厂办药店早就不新鲜了，太极集团、同仁堂、宛西制药、神威药业、江苏先声等企业的零售板块都已有一定规模，近期以岭药业也加入了这一阵营，修正药业则开始大举扩张零售网络。反之，药店办药厂也有不少案例，全国主流的大型连锁如老百姓、一心堂、大参林、海王星辰等，均涉足上游生产，一些区域性连锁药店如金天医药、甘肃众友、厦门鹭燕等，也有规模不等的生产业务。

　　无论从上下游的哪一端发起、以哪块为主业，他们的终极目标都指向产业链协同，在上下游之间实现提高效率、降低成本的多赢局面，通过产业链的高效运转，提升企业竞争力。

　　对于零售药店来说，传统模式面临诸多挑战，因此向上游延伸业务、从单纯的零售业走向零售制造业，成为转型的一种选择。但普遍性的规模问题又成为这一模式的阻力，如果零售规模不够的话，产业链扩张造成的公司内生成本，反而比市场交易成本更大。在这一点上，迈克尔•波特总是不断地提醒企业，在进行成本比较分析时，一定要把管理一个规模扩大的联合企业的成本与困难等因素也考虑在内。

　　从目前的药店实践来看，不少企业都能从自办药厂中获益，但如果站在产业链的角度，联动和协同的效果还不太明显。

　　中国海王星辰连锁药店有限公司CEO张福祥认为，零售制造业会成为一种趋势，“横向是做并购，纵向是做深产业链，向上游延伸，比如联合博姿的药妆，先做贴牌，后来又收购药妆厂。中国的零售制造业还在起步阶段，还有很大发展空间。”

　　一体化要义

　　无论是药厂办药店还是反过来，都属于企业的纵向一体化战略。纵向一体化(或垂直一体化)是企业经常选择的战略体系，是企业在产、销两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长方式，扩展现有经营业务的一种发展战略。

　　从上游往下游延伸是前向一体化，指企业的业务向消费它的产品或服务行业发展，建立自己的营销系统，如药厂自建零售网络;从下游走向上游则被称为后向一体化，指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展，建立自己的供应系统，如药店兴建或收购药厂。

　　纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势。

　　零售药店是否选择后向一体化，不能仅仅关注提高零售毛利、保障供应渠道的稳定等单一条件，如果当成企业战略来做，需要满足更多要点，如：当前的供应商供货成本太高或不可靠，不能满足企业需求;供应商数量少、需求方竞争者数量多;企业具备介入上游生产所需的资金和人才;供货价格的稳定性;现有供应商利润丰厚，这意味着值得投入;等等。

　　从上述条件来看，并不是所有零售药店都有进军上游的能力，也不是所有品类都值得企业去建立自己的供应系统。此外，零售药店在考虑后向一体化时，通常还要对自行生产与对外采购的成本进行比较，这通常又涉及到企业的市场规模问题，从企业实践来看，带有批发业务的零售药店，其自有产品除了内部供应，还走向了市场，因此比纯零售企业更能体现后向一体化的价值。

　　立足产业链

　　当企业具备了向上游延伸的条件后，还应当考虑，涉足生产业务能否与现有的零售板块进行互动，也就是能否起到产业链的协同作用，否则，企业只是增加了一个获利机会而已，甚至会因操作不当得不偿失。

　　从供应链管理技术的三个阶段即“渠道管理阶段”、“供应链战略整合阶段”和“价值链整合阶段”来看，零售商正在从以商品流通为主轴、实现商品供应能力和利润生成能力的渠道管理阶段，向供零协同运作、全面压缩中间环节的供应链战略整合阶段转移，药店自办药厂符合这一趋势，甚至也具备了一定的价值链整合功能，即：从消费者需求出发，利用零售商对市场和消费者需求的了解，从产品开发阶段就形成了生产商与零售商的全面合作，从而使生产出来的商品更加符合消费者需求，避免产品开发的盲目性，减少产品错误开发带来的巨大浪费;并且在商品的市场营销方面，直接建立与消费者一对一的沟通方式，使商品的流通效率更高，实现价值最大化。

　　例如，湖南养天和大药房在日本成立太和堂株式会社操作化妆品、生活品等品类，终端则进行门店的细分与转型，配合产品特点进行新的经营定位，在产品开发阶段就形成了生产端与零售端的紧密合作。

　　海王星辰近期推出的保健品战略也是如此。海王星辰与海王生物全面合作，推出了营养素系列保健品，并实行低价策略。在内部供应链的合作上，虽然海王集团每个板块都是独立的运作体系，但交集部分会形成战略合力，即上下游公司成为战略合作伙伴，加强营销互动。尤其在营养素产品部分，海王星辰和海王生物达成了更多共识，均希望将保健品打造为各自的优势品类。操作层面是内部分工明确，由于这些产品尚未进入公开市场，海王星辰承担了市场营销功能，当未来产能扩大、产品进入公开市场渠道时，也会由海王星辰主持做市场推广。

　　“现在的产品趋势是从采购向产品研究和开发转变。”张福祥表示，海王星辰的产品开发战略与门店定位相关，即针对门店多布点在一二线城市、居民消费力强、保健品需求大的特点，集团内部上下游联动，推行实施了保健品战略。

　　鹭燕(厦门)药业股份有限公司在其招股说明书中明确提到了业务协同发展与产业链延伸的战略。鹭燕下辖燕福来制药和博肽生物两家生产型企业，分别负责中药饮片和天然食品的生产业务。鹭燕披露的四阶段业务发展模式中，第三阶段被定位为产业链延伸和协同发展期：

　　“随着在各区域内分销网络的完善，分销业务达到相应规模，公司充分发挥网络、管理等协同效应，对经营业务和产业链进行拓展和延伸……完善零售连锁业务在各区域的网络布局，与分销业务形成批零一体化格局，实现分销和零售连锁业务的增长……向医药生产领域发展，利用自有分销网络优势，培育具有区域优势的医药产品，形成新的利润增长点。”

　　鹭燕方面还表示，目前公司及其子公司在采购、销售、资金、物流配合上已形成有效的运营体系，并在库存、资金、渠道共享等方面发挥了协同作用。

　　规模是瓶颈

　　对于药店自建药厂的问题，不少业内人士提出了质疑，主要分歧在于目前药店规模不足以支撑药厂，自行生产与对外采购相比不能体现成本优势。

　　鸿翔一心堂药业集团常务副总裁赵飚认为，药店做药厂的后向一体化，战略上是一种模式，但要实现产业链联动面临很多障碍，一是药店渠道为帮助工业增长，可能放弃同类更有竞争力的产品，采购时不是最优比较;二是工业支撑药店，但药店如果没有对外的量以支撑采购规模，就没有成本优势，“目前还看不到成功案例。”

　　浙江华瑞投资管理集团战略顾问刘毅认为，以目前零售药店的吞吐能力，自建药厂与药店之间没有契合度，工业规模小的话没有意义，想做大又很难让产品走出去，竞争对手会抵制你的产品。“药店根本不需要自己开药厂，做好你的核心优势，把盘子做大，任何药厂都可以是你的工厂。”刘毅说。

　　张福祥则认为，随着零售规模的扩大，药店必然会走向上游，“工业的成本在于直接生产成本和市场营销成本，自建药厂可以减少市场成本。”另一方面，还需要明白这一模式应以零售为主，工业为辅，因为工业是单品思维，而零售更了解顾客，是以品类为单位去研究产品，了解消费者的综合需求，“所以在选择投资哪个生产板块时，要看自己哪个产品的销售能力更强。”

　　对于这一点，赵飚也表示了认同，“国内的药品普遍是以经营而非产品力为核心的，强调单品销售，所以药店营销能力好的话，涉足工业也未尝不可。”