目前，中国的几千家医药企业中，大部分是规模不大，年收入几个亿，增长缓慢，年增长维持行业平均水平，甚至更低。看着人家事业有成，企业快速发展，处于困境的企业是羡慕嫉妒恨，羡慕别人为什么发展这么快——昨天还不知名，今天却成为行业人人点赞的宠儿;恨的是自己的企业为什么没有成长起来。分析这些企业发展受阻的原因，不外乎是缺产品、缺资源、缺人才，营销模式传统。

　　看到步长、修正、济民可信这几年搞费用承包获得成功，部分企业也开始尝试营销变革，但往往只学了皮毛，模式的本质并没有完全理解，结果是半途而废;看到别的企业通过并购获得了外延式快速发展，一些企业也开始到处寻找并购标的，但往往无功而返——差的企业看不上，潜力的企业找不来，即便找来了，又担心放在自己手里会不会砸了，往往机会在犹豫之中又错失了;看到别人搞多元化新型业务，一些企业也蠢蠢欲动，开始组建团队，准备大干一场，殊不知只看到了机会，却忽略了自身的资源和能力，结果投了资源，却鲜有成功。笔者在与众多企业交流中发现，上述现象比比皆是。

　　纵览近几年成功的企业，无不采取了内延式发展和外延式发展相结合的快速发展之路。内延式发展是狠抓营销，关键是从机制上突破，这些企业采取的是“拿来主义”，借鉴过去中国土地承包责任制的成功经验运用到医药行业，对内搞承包，人人都是老板，同时通过强大的管理措施确保机制运行的成功，承包是“胡萝卜”，管理是“大棒”，把管理学的精髓运用到了极致，通过营销上的成功，快速释放了企业内部的产品资源，使业绩有了快速的成长空间。同时，这些企业还积极运用资本，通过并购实现了外延式的发展，步长的丹红、稳心颗粒，济民可信的金水宝、黄氏响声丸，绿叶的希美纳、力朴素、血脂康等重磅产品，无不通过并购获得。

　　在这，笔者要着重强调的一点是，这些企业表面上看是并购的成功，但其核心是企业自身营销体系的成功，能否将并购获得的潜力品种放在自身的营销体系上实现快速放大，这也是众多企业在并购上畏手畏脚的主要原因。只有自身的营销体系强大，将别人做不起来的产品收入囊下，实现放大，这才是好的并购。

　　综上所述，企业在自身规模不大的情况下，应采取聚焦资源的战略，以主营业务为核心，做大做强，要实现上述目标，首当其冲的是营销上的突破，而营销突破的关键是机制上的突破，通过机制吸引人才，通过人才获得网络，在自身营销突破成功的同时，要积极运用资本手段，通过并购获得潜力品种，实现规模上的有机增长。企业主营业务做大做强后，宜采取相关多元业务发展，通过主营业务的坚实基础，给新兴业务充分的成长空间，通过新兴业务，又可以进一步带动既有业务，从而实现传统业务和新兴业务的有序发展。

　　成功的路有千万条，失败的路却只有一条，那就是没有重视行业的变化，没有学习行业的先进经验，更忽视了企业自身的资源和能力。小企业突破瓶颈实现成长可以用一句话来概括，那就是前期通过产品和营销实现两轮驱动，后期再加上管理和资本，实现四轮驱动。