当前统计数据告诉我们，零售市场的人事成本每年上涨10~15%，商业不动产租金增长率超过25%，所以，你会认为未来零售药店的人事与房屋租金，有可能发生社会经济突发因素而降低吗?
如果你相信未来5年经营成本的成长率将会超过10%的话，现在开始你的经营预算与实际结果，请确保年成长率在10%以上。很显然，这个说法违背了如今的市场宏观现象——行业“弱增长趋势”现象。不管从消费单价(平均商品单价)降低、主要消费目标(平均来客数)分流、新品类消费(新增业务)未发展成型等任何一个面向去推演，“弱增长”都将势必成为业态现实。
先上一堂财务课：有关药店的成本和毛利
别企图盲目发起“变动成本”革命
既然“固定成本”无法改变，但也劝你千万别在企业里做“变动成本”的大改革，因为突然减少水电费支出、减员增效、降低促销费用等措施，中间极可能牵涉更多的培训投入、组织重整、宣传策略调整，期望用一纸行政命令来实现，只会让你的经营更显疲态。
“成本胜出”是经营的基础，不管是“经营成本”还是“商品成本”都该节省到最合理的状态，如果你现在还能发现浪费的现象，随时动手改善都不嫌晚，本文所谈论的都是当企业经营一段时期后，成本结构已进入常态结构的问题。
事实上，面对资本化或者善于营销策略的电商等竞争对手，我们需要提升及实现顾客价值体验的成本投入势必高于现在。所以企业对成本的态度，“成本投入管理”应大幅的转向“成本效益管理”，也就是不再是计算花多少钱(那是银行账户与投资的事)，而是决策要不要花钱，以及计算与改善每一分花出去的钱所创造出来的效益。
如果经营成本从着眼效益下手，那么财务报表影响绩效的另一个栏位就是毛利(见表一)。
门店毛利≠商品毛利
提高商品毛利率的可行性，除了透过经营规模或者市场独占性来达成外，被药品的特性与政策所限制，高毛利商品(自营、自有品牌)在药店的操作难度比超市高出太多，没有良好的店铺品牌经营，很难建立顾客的购物信心。
而且我想没有人会相信未来药价会随着“政府定价”改为“市场定价”后而提高，相信药品成本在品质与品牌宣传的基础上，供应商的成本会越来越低吧?
所以面对药品毛利率降低，药店必须做好及早准备，而且如果现在处方药(慢性病用药、抗感染用药)等占比越大的，越要从销售结构来改善商品毛利率结构，否则现在的销售结构、售价就是现在的毛利率结构。
也就是现在的消费结构，只要有一个外力进入(类似电商销售处方药)，通常企业一定是先竞争后改善，但是可能在我们还来不及调整消费结构，我们就因毛利率低于成本率而猝死(现在零售药店的普遍现象是排除税务问题外，已经到达临界点)。
除了商品毛利率外，毛利还包括其他业务毛利。
超市的获利模式除了地产与财务运作外，靠的就是其他业务毛利获取。当然互联网用“免费”变成获利模式，是最好的学习对象，也是未来竞争存活率与获利率的最大关键。
但是，你有架构一个让供应商愿意付费的平台(仔细研究互联网你就会知道他们透过架构平台来收费的)吗?还是像过去传统超市的一样，仅仅靠采购谈判来实现?
我常在思考，规模越小的零售药店或许正面对更急迫的价格竞争(注：此处排除以提供消费价值为核心的聪明经营者)。成本率也越高，应该是更需要建构一个好的其他业务收入平台，但事实却相反，这些药店更不在意为供应商提供可以收费的服务，而是把精力放在最不具备能力的高毛利销售上，这种头痛医头的方法，着实让人担忧。
所以，从成本率与毛利率两个绩效杠杆来看，想依靠“宏观管理”来改善已不大有效了。实际上，药店需要改变的是企业经营的“体制”，大动干戈后短期不见成效，那么明天该怎么办?只有靠“微观管理”来改善企业经营的“体质”。
微观管理学：药店面临效益流失的十大危机
微观管理并不仅限于杜绝浪费来节约成本，事实上企业经常性无效的、甚至有害无益的成本投入，或者习以为常的管理模式，反倒造成企业利润的无形流失。
例如，一些企业经常性促销活动、降价行为，经过效益分析后，大多是没有充分准备及评估的促销，不仅没有为企业带来营业增长，反倒影响每个月的利润(至少3%以上)，平时辛辛苦苦、刻意节约的成本，却在一些“顺理成章”的经营行为中被无意地浪费掉，真令人惋惜。
因此，在某种程度上，减少错误就能创造效益，实在是最简单的增加利润的方法。初步统计，我们罗列了以下一些现在零售药店最容易导致效益流失的错误：
1、来店频率与来客数，傻傻分不清楚;
2、无效与低效降价;
3、花样比多样还多的促销方式;
4、缺少DI的地气，靠经验的失败决策;
5、坪效与人效双低的背后;
6、劣币驱良币的会员模式;
7、假免费、真推销的服务;
8、关着门宣传;
9、无序的订货管理;
10、错误商品结构导致滞销高库存。
为什么说这些因素是错误的?它们产生的原因是什么?可以通过哪些方式来解决?
我们确实需要认真思考。虽然可能每一个因素需要花费不少精力才能让零售药店改变固有的陈旧思维，但是实际上，改善的方法却不是那么复杂。 |
