若干年前，各大城市的街头都充斥着量体重和身高的磅秤，后来它们都消失了。因为各家药店的门口都摆上了磅秤——免费量身高体重的时代来了。

　　在需求还存在的情况下，一个行当的消失，通常意味着另一个替代性行当的崛起，或者是某个行当的升级。磅秤之于药店来讲就是如此。

　　是的，药店及其整个大健康产业的零售终端都已经到了升级，甚至是需要加快升级转型步伐的时代。其中的一大典型特征又或者趋势就是：服务的多元丰富化与特色专业化。

　　换掉有关服务的思想

　　一个众所周知的事实是，零售终端的内外交困加速了自身的服务升级与转型。对药店、器械店等零售终端内部来讲，大家都走向了全面竞争的时代，而服务正是重要的竞争力要素;就与医院药房的竞争来看，伴随新医改的深入，医院药房“零差价“的推行、电子化处方让医院处方外流率的减少等，在过去几年为零售终端形成了不小的压力，而药店要直面压力，如何抓住医院在健康管理、教育、免费检测等特色服务及服务多样化、灵活化上不足的“七寸”，进行抽打，予以消费满足，同样是广大零售终端分流顾客的重要砝码。

　　这些道理，尽管说起来似乎谁都明白，但同样显著的事实是，零售终端的服务升级与转型，在实际实施上仍然进程偏慢，整体上远没达到它本应达到的效果。而在李政权看来，现在摆在大家面前的事实就是：如果说我们之前靠圈地扩张、供应链整合及品类开发等赢得竞争，现在，谁先把服务真正的做出特色、系统、粘度来，谁就会在未来的竞争中赢得更大的主动。

　　但是，要想做到这点，李政权认为我们必须先换掉一些有关服务的陈旧思想。

　　一、服务不只是贩卖产品。

　　在与一家家用医疗器械及老年康复用品连锁企业的总经理交流时，他说他们就是在为中国的中老年服务和造福祉，关于自己的企业愿景和对老年社会的企业责任讲得头头是道，再问怎么服务的，他楞了一下，回答我“我们就是通过提供高品质、多样化、人性化、科技化、时尚化的产品，为消费者提供服务”。事实上，这位总经理的助理以及采购总监等告诉我，他们甚至连免费测血压、充氧气袋等门店服务都还没有做起来。非常显然的一点，在这位总经理的思想里，开店卖产品就是服务，当然，并没有错，问题是服务就是开店卖产品吗?就是硬件码?

　　二、服务不是成本是投资。

　　许多零售终端企业的负责人，一想到服务就想到对有限资源的分散，就想到投入和成本，于是不是叹气就是摇头，再往后就不想这个问题了，到最后，自然在企业及其各家门店的顾客服务上缺乏作为。他们应该问自己的是：服务就是就一定要自己投入，就不能整合供应商的资源和能力吗?服务就一定会让那些工作重心偏离市场和顾客化运作，甚至连工作都不饱满的后台支持部门，乃至门店增加相应的人员和耽误日常工作吗?服务就一定是免费而不能引客留客乃至直接赚钱吗?

　　实际上，有一句话流传甚广“客户是唯一一种越用越多的资产”，我们应该看到的是，服务不是成本而是一种投资，一种吸引与经营顾客、留住顾客、增加顾客奉献持续性消费价值的投资，是零售企业更高级竞争力的打造。

　　三、服务不应该只是营销手段，而应上升到经营战略。

　　相对上面所讲的另外一种情况是，心里想着服务、嘴里念叨着服务、门店乃至总部实操着服务的企业也并不是少数。只不过，对其中的大多数零售终端企业来讲，服务就是服务营销，服务就是一种营销的手段。所以，我们会发现它们的服务缺乏规划持续性、缺乏系统性和常态性。因为，它们今天请了几个专家到门店义诊，明天、后天就可能没了，与此同时的是只是在继续的贩卖硬件——产品。

　　服务可以不是这样子的。它既然是相对价格战、营销活动战……的更高级竞争能力，或者说竞争力，就应该进入零售终端企业的经营战略范畴，上升到“总经理工程”的高度，从更高的层面规划、设施、纠偏、完善、提升。

　　终始结合做“四化”

　　药店、器械店等零售终端企业又该如何运作规划与运作服务，甚至是将服务上升到经营及竞争战略呢?

　　在李政权看来，首先就需要我们终始结合——以终为始的规划与确立服务在自己企业未来的经营地位，然后以始为终的干。这里讲的以终为始，指的是从自己服务的主力消费客群出发，设身处地的想清楚他们需要什么，他们有什么不能在医院得到满足，有什么不能在自己的竞争对手哪里得到满足，自己又能够在里面做什么。所谓以始为终，就是零售终端企业的董事长、总经理、股东等决策层，要真正的转变观念重视服务，并将服务融入到自己的经营战略之中，培育和打造自己的这块竞争力，并通过整合渐进的的方式去抓服务落实服务，实现服务战略。

　　其次，还需要做到四化——常态化、业务化、整合化、特色化。

　　所谓常态化，指的是，服务不是今天做了明天就没有了，不是这个开展了下个月就不搞了，我们应该将服务持续化、常态化，让它成为相应支持部门及门店的日常工作。这显然需要相应的机制及制度作为配套，比如免费测血压、试吸氧、充氧气袋、称体重;专业医师不定期“坐堂”;为每位在门店检测、体验过相关服务的顾客建立个人健康档案，提供健康管理、病历管理;异地直邮(如消费金额满200元)、大件送货上门(如城市X环内);预约“定采”、“代购” 等等服务，就应该详细的规划出来，写进自己的服务手册和大家的作业手册，甚至把它们挂上自己每家门店的墙上。与之相配套的考核再进一步跟上，服务自然就能常态化。从某种角度上来说，那些连自己子女都劝不住的老人亲近的会销商，是零售终端企业们所需要学习的对象。

　　但是，仅仅做到这些还是不够的，另外一个将服务做到常态化的非常好的方式就把服务做到业务化——让服务直接成为产品销售获利外的营利性业务。这方面非常好的一个典范就是美国医药零售巨头沃尔格林药店(WAG)。这家企业，有两个邮购服务中心，盲足顾客通过电话、传真等非门店现场采买的下单消费业务;还有渐进400家开在它药店里面的诊所，为顾客提供慢病普查、复诊等医疗服务;它还为自己的客户提供类似癌症药物的药品预约、定制服务，并且还通过给患者提供在家或急诊处的注射、吸氧等服务，让沃尔格林成为了美国灌注业务的领导者和呼吸应急服务的前三强。

　　对我们中间的大多数零售终端企业来讲，要想凭借一己之力做到是非常困难的，为此，我们一定要发挥自己作为一家零售终端企业的供应链整合优势，开展服务整合。其实，从某种角度上说，服务就是消费者需要、供应商喜欢与乐于接受的一件事情。作为绝大多数供应商来讲，他们都需要为自己的产品开展健康教育服务、顾客增值服务，增强自己与消费人群的粘度以促进消费和提升品牌，甚至一些供应商还将这些服务作为了一种常态性项目。比如汤臣倍健的“健康快车”项目，就将身体成分、骨质密度、动脉健康状况测试，以及营养咨询等服务作为常态项目进行了固化，并带到了各地的零售终端门店。只不过，在用供应商之力做我之事的过程中，作为零售终端企业来讲，需要为自己系统规划好顾客及其我们自身所需要实施的服务，并做好品牌及特色服务供应商的遴选与行为规范。

　　最后，我们还需要把服务做到特色化。以药店、器械店等的特性来讲，我们既需要相对医院做到特色化，也需要相对零售终端对手做到差异化。对前者而言，就是做医院做不到或不愿意做的事，比如慢病普查、医疗保健、社区义诊和健康教育等;相对自己的直接竞争对手——其他零售终端企业来讲，则要结合自己的定位、产品经营特色、资源整合能力、服务缺位实情等综合考虑而定。事实上，只要我们前面所探讨的或自己服务战略真正的落实到地做到位，这本身就是一种特色。因为大多数企业在服务上还停留在意识不足、重视不够的层面。

　　是的，做服务就是一种胜出竞争，或者说战现在、赢未来的机会。