处方药招商企业需要做两件事情，一是政府事务，二是医院开发。与此相对应，处方药招商企业应该设置两个很重要的指标，即销售指标和医院指标，只有这“两条腿”平衡发展，企业才能走得长远。但在实践过程中，处方药招商企业的工作重心却往往一边倒——从年初开始，就开始主攻销售量指标，医院开发则明显没有得到该有的重视，而这对企业发展无疑是不利的。

　　很明显，当越来越多的处方药招商企业谋求上市，并不断进行处方药招商模式创新时，只注重政府事务，而忽视以新医院开发提升销售量的“长短腿”模式，很难使企业长久稳立于市场。“要成功，就必须做别人不愿意做的事情”，所以笔者认为，如何有效地进行新医院的开发，应该成为有作为的处方药招商企业必须考虑和实施的课题。

　　首先，详细梳理医院市场

　　既然要开发新医院，其前提就是必须对全国的医院市场有很清晰的了解。企业可以在行动之前，对医院市场做一次全面的摸底。以省区为例，企业首先要调查清楚每个区域的总医院数量是多少，分级医院(包括一二三级)、特殊情况的医院数量又如何，以此为基础筛选出自己的目标医院，有效性就会明显高得多。

　　其次，明确产品定位

　　第一种产品是独家医保非基药产品。从产品定位来看，如果是心脑血管、肿瘤、妇科或风湿骨病等大类的产品，就一定要以二三级医院为主。而以时间来划分，中标时间在六个月以内的产品，在经济发达的传统“6A”或“8B”市场，医院指标就应该定得非常高;在经济水平一般的省份，则还要考察企业的政府事务能力，此时医院指标的多少要与资格的高低成正比。中标时间超过六个月的产品，就需要更加注重对市场的把握。对于小品类的产品，比如呼吸类产品就要多考虑消费者倾向于自行购买的习惯，将该类产品的主要目标锁定在县级或二级医院，同时相应减少三级医院的数量。

　　此种情况如果执行非常到位，比如在浙江、湖南、湖北等省份，产品的中标价格在30元以内，那么在6个月之内，基层医疗覆盖率要达到80%左右才算合格;如果中标价格太高，就要考虑当地省区的基层处方限制情况，乃至每个地区以及县的经济能力。需要注意的是，此时是针对具体的情况制定医院指标，其覆盖率可能就要比80%要低很多。

　　第二种产品是独家非医保非基药产品。在这类产品中，中标价的时机和高低，即中标时间长短和产品差价情况，以及经济发展程度就成为制定医院开发指标的主要依据。如果此类产品的执行效果非常差，基层医疗覆盖率就要做相应的调整，甚至取消相应指标。

　　第三种是独家医保基药产品。对于此类产品，其在二三级医院的指标要参照第一种产品的情况分解，而在基层就没有大小类的严格区分了;另外，独家产品的价格优势价差应该也很不错，此时考虑的主要因素，就是各个省区国家基层医疗的执行情况。

　　第四种情况是非独家医保产品。如果是该省的独家中标产品，完全可以按照第一种情况去制定;而如果是非独家中标产品，则需要根据中标价格，以及空间的大小来确定医院的详细开发数量。

　　最后，管理动态化

　　有了明确的医院指标后，企业还必须设定相应的阶段考核目标，而且该考核必须具有动态性，能根据实际情况不断调整。例如，当中标价提高，或者出现提前中标甚至突然中标的情况时，医院指标就要随之进行调整。

　　医院指标的划定还有很多种类，处方药招商企业如果要做大，都应该根据产品来制定医院目标、细化营销，根据医院目标来要求或寻找代理商，避免业务员乃至企业管理层“有鱼不吃虾”的局面出现。医院指标是所有处方药招商企业最重要的指标之一，真正专业化的操作公司即使实施的是代理制，但是平时也一定要将触角延伸到医院，为最终开发医院的目标提供更多的保障。