二、培育强有力的组织能力

　　上世纪90年代初，一家知名医药企业曾发生过一件事。该企业全年的回款目标将近4亿，可离年底还有两个星期时，才完成不到2亿，于是老总把各地办事处的经理都召集回公司。令人意想不到的是，这些办事处经理联合起来与公司谈判，核心的议题是：一旦销售任务完成了，公司准备给予怎样的奖励。老总没办法，第二天便从银行提了几千万现金放到公司大会议室的桌上以示承诺。更令人意外的是，在随后短短一周之内，从各地汇回公司的付款加起来超过了2亿，全年4亿回款的目标轻易完成了。经历了这件事，该企业的老总终于痛下决心，把几乎所有这些办事处经理--以往公司非常依赖的富有经验和具有良好渠道关系的人才--都撤换了，换成了经验相对不足，但具有培养潜力的年轻人。

　　无论过去还是现在，企业对个别高级人才的依赖的现象始终存在。这种依赖的缘由可能有很多，比如这些人才掌握着重要的关系、技术、经验、所有权。这种依赖的存在必然会导致个别人才对组织的议价能力的增加，并可能最终体现到他们对个人利益--薪酬、收益、权力--的讨价还价上。

　　在本文的案例中体现的，也正是这种对人才的依赖而导致的议价能力膨胀。表面上看来，门店主管之所以会假公济私、欺上瞒下，是因为他们拥有了一些不被约束的权力。但更深层次地，他们之所以敢于如此胆大妄为，恰恰正在于他们明白，由于公司的依赖性，即便出现了问题，公司难以给予他们以极端的惩罚。要处理这种不对称博弈，最重要的不是简单的技术性手段，比如建立一些必要的监控制度，确立一些关键流程，而在于必须从根本上去理解组织和个人各自所具备的资源，更广义地说，是创造价值的能力。

　　所以，即便是简单地撤换门店经理，也未必能解决根本性的问题。创造价值的能力集中在个人而非组织手上，才会导致个人对组织的讨价还价，而这种创造价值的能力恰恰又是组织生存不可或缺的。因为个人能比组织做得更好，所以才可能出现门店经理有肆无恐的权力滥用。简单的利益诱惑也不解决问题，这不仅在于利益的诱惑几乎总会助长他们得寸进尺，而且只要个人比组织具备更多的创造价值能力，组织所能提供给个人的利益也一定及不上个人通过自己的渠道所能为自己谋取利益。更进一步，组织提供给个人的东西如果不能为个人带来真正的价值，也不会带来真正的激励与感恩。

　　要解决这一问题，除了从根本上培育组织自身的能力之外，别无二法。对门店经理的管理、约束乃至撤换，以及其它的制度安排，也必须建立在这一前提之下才是可能与可行的。

　　对人的依赖之所以对很多企业都是一个难题，除了一些相对客观的因素之外，我们还必须特别关注中国文化的特点。中国文化本质上是一种关系文化。在关系文化中，不仅人们对自我的评价必须通过他人来完成，而且，个人建立自信和安全感的基础也首先是他人的认可。正因为如此，对人的依赖其实是一种文化自觉。这特别地体现在中国社会个人信用圈的范围和对象上，中国人的信用几乎总是首先从熟悉的个人身上通过人际关系链扩散开来的，而不是首先基于具有公信力的社会制度安排。要克服这种文化自觉，同样必须首先从组织--乃至更广泛意义上的社会——角度重新认识一些根本问题。

　　作为一个医药连锁企业，无论其产权结构、战略、经营模式以及组织形态为何，都必须构建自身独特的核心能力。这种核心能力的构建是组织活力和张力的体现，它不可能也无法最终落实到某些个人身上。无论外部的品牌构建，抑或内部基于科学品类管理基础上的供应链管理，都依赖于企业作为一个整体的平台性优势。

　　换言之，只有当个人无论如何努力，仅仅依靠自身的力量永远都无法比组织做得更好时，个体对组织的具有破坏性的讨价还价现象才可能真正消除。当个人依靠组织提供的平台，克服自身的劣势，不断发挥独特的优势，个人与组织的利益才可能真正结合在一起，形成真正的双赢。也唯有在此基础上，各种人力资源政策--特别是绩效管理--才可能真正成为价值牵引的工具。

　　三、流程管理堵住失控

　　任何事物都存在因果关系，只有分析原因，才能"对症下药"，找到解决的方案。连锁药店出现与本案例相似的问题，分析一下不外乎以下几种原因：一是证明这样的连锁药店没有管理，或者管理能力低下;二是没有管理制度，或者制度无法执行;三是财务漏洞很大，监督不到位;四是物流系统十分不完善，在与物流相关采购、流通等各个环节间缺乏合理的流程。

　　南京新主张大药房作为目前南京最大的药品连锁大卖场，通过探索，已经在流程管理上取得了一定的经验。“新主张”在除了按照国家规定的程序严格把握药品购进、销售外，还在进货验收、采购、入库、打单、再验收、上架等各个环节上严密监管和把握，整个环节都通过电子信息来反映实时情况，不但查询方便，也便于对监控，减少不良事故的发生。

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