翻开B公司的应收账款科目，1200家经销商竟欠了7000万元，且欠款时间都在5年以上。其中不少经销商或更换公司名称，不再发生业务关系，或已倒闭。几年前，B公司由于体制原因，1年换1名老板，营销总监和省区经理也频繁调动。每任营销总监一上来，都强调要开拓市场，加大发货力度，短期内提升销售业绩，给自己的脸面贴金。由于任务紧，人员少，企业没有细致分析经销商情况，只要对方有意愿，就马上签订合同发货，几乎每个业务员都有十几个一级商，短期内形成销售的虚假繁荣景象。

　　由于客户过多，业务员精力有限，没有时间深入做促销，加上省区间人员调动频繁，交接手续不完善，很多公司发了货、无人跟进、无人要款，应收账款一直挂着，时间一长，又被后来跟进的业务员所遗忘。直到公司改制，或被其他公司收购，核对欠款才发现这一情况，发出一封封对账函确认，大多泥牛入海无消息，或直接派人对账要款，终因过了要款时效而被拒付。

　　类似B公司这样应收账款一大堆的企业，在老国企改制时比比皆是，眼下很多民营制药企业依然有这样的毛病，以为经销商越多，渠道面越宽，市场份额就越大。当然，年销售额10个亿以上的大型制药企业，的确需要大市场支撑，因为这类企业，无论是在业务员数量，还是在雄厚的资金链上，都已形成了规模化、集团化和多元化。

　　而70%以上的中小型制药企业，如果布局市场也采取大小通吃、遍地开花的营销模式，战线拉得过长，体力消耗过大，业务员跟踪不到位，资金上不能给予有效支持，最终累死一批人，还收不到效果，沉淀好大一部分呆死坏账，公司原本就脆弱的资金链随时都有崩断的危险。纵观那些发展较快的中小型制药企业，能在三五年时间里脱颖而出，销售品种成为市场上的品牌品种，大多采用以下策略：

　　1.深挖井，早出水。开口要小，挖得要深，公司里聚焦2~3个品种，市场上聚焦15~20个省区，每个省区聚焦到5~6个地级市，每个地级市再聚焦到1~2个经销商，省会城市可以到3~4个经销商。

　　集中人力、物力、资金，加大品种促销力度，每个省区经理和业务员都要学会在自己的一亩三分地里精耕细作，制定计划的实用性，梳理方案的可行性，落实人员，深度分销，促销的重点从一级商向二级商和终端客户倾斜，从终端拉起订单。

　　2.有目标地选择经销商。不一定要做最大的经销商，而是要做最有诚意合作、前景十分看好的经销商，选择这样的经销商作为重点客户，再聚焦2~3个品种，展开深度分销。

　　比对同类竞争品种的走货量、促销政策和促销力度，找出自己品种的优势和差异性。从一个公司入手，根据产品流向，对终端客户进行拉网式摸排，精耕细作，拜访每一个基层医疗机构和上规模的药店，适时推广产品，让产品在基层广泛使用。以确切的疗效在患者中引起共鸣，从而拉动基层销售，形成订单，由千百条小溪汇成河流，拓宽了经销商的渠道，丰满了经销商的人脉，使厂家和经销商合二为一。

　　3.在产品的特性和疗效上下功夫。药品是治病救人的，疗效最有话语权。最终获得市场认可、让患者满意的产品，不可能仅仅靠广告砸出来，还得靠过硬的产品质量和确切的功能主治。所以厂家业务员在促销产品时，一定要把产品特性和疗效放在宣传首位，尤其是中成药，少用专业俗语，尽量采用通俗易懂的语言，把产品的功能主治、适应范围，不夸大、不缩小完完整整地告诉患者，把可能出现的不良反应和副作用一并告诉患者，谨慎用药，安全用药。

　　4.产品使用后的信息反馈。把产品卖出去，把钱要回来，仅仅是销售工作的一部分。要让产品在某个地区销售得好，还得关注产品在终端客户和患者使用过程中有什么要求、有什么疗效、有什么不良反应、需要改进什么等等。这些问题有利于产品质量的改进，对销售政策的修正也大有好处。谁掌握了来自基层医疗机构和患者的第一手信息反馈，谁就抓住了下一个阶段的销售主动权，因为我们可以对收集来的信息资料做筛选、分析，及时拿出应对方案，取得市场先机。

　　由此可见，做销售不在于能开发多少客户，而在于现有客户，能在同类品种中取得销售最大化，与其遍地开花，不如精耕细作。