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中小药企别贪多

http://www.cnophol.com 2014-8-21 13:44:08 中华眼科在线

  翻开B公司的应收账款科目,1200家经销商竟欠了7000万元,且欠款时间都在5年以上。其中不少经销商或更换公司名称,不再发生业务关系,或已倒闭。几年前,B公司由于体制原因,1年换1名老板,营销总监和省区经理也频繁调动。每任营销总监一上来,都强调要开拓市场,加大发货力度,短期内提升销售业绩,给自己的脸面贴金。由于任务紧,人员少,企业没有细致分析经销商情况,只要对方有意愿,就马上签订合同发货,几乎每个业务员都有十几个一级商,短期内形成销售的虚假繁荣景象。

  由于客户过多,业务员精力有限,没有时间深入做促销,加上省区间人员调动频繁,交接手续不完善,很多公司发了货、无人跟进、无人要款,应收账款一直挂着,时间一长,又被后来跟进的业务员所遗忘。直到公司改制,或被其他公司收购,核对欠款才发现这一情况,发出一封封对账函确认,大多泥牛入海无消息,或直接派人对账要款,终因过了要款时效而被拒付。

  类似B公司这样应收账款一大堆的企业,在老国企改制时比比皆是,眼下很多民营制药企业依然有这样的毛病,以为经销商越多,渠道面越宽,市场份额就越大。当然,年销售额10个亿以上的大型制药企业,的确需要大市场支撑,因为这类企业,无论是在业务员数量,还是在雄厚的资金链上,都已形成了规模化、集团化和多元化。

  而70%以上的中小型制药企业,如果布局市场也采取大小通吃、遍地开花的营销模式,战线拉得过长,体力消耗过大,业务员跟踪不到位,资金上不能给予有效支持,最终累死一批人,还收不到效果,沉淀好大一部分呆死坏账,公司原本就脆弱的资金链随时都有崩断的危险。纵观那些发展较快的中小型制药企业,能在三五年时间里脱颖而出,销售品种成为市场上的品牌品种,大多采用以下策略:

  1.深挖井,早出水。开口要小,挖得要深,公司里聚焦2~3个品种,市场上聚焦15~20个省区,每个省区聚焦到5~6个地级市,每个地级市再聚焦到1~2个经销商,省会城市可以到3~4个经销商。

  集中人力、物力、资金,加大品种促销力度,每个省区经理和业务员都要学会在自己的一亩三分地里精耕细作,制定计划的实用性,梳理方案的可行性,落实人员,深度分销,促销的重点从一级商向二级商和终端客户倾斜,从终端拉起订单。

  2.有目标地选择经销商。不一定要做最大的经销商,而是要做最有诚意合作、前景十分看好的经销商,选择这样的经销商作为重点客户,再聚焦2~3个品种,展开深度分销。

  比对同类竞争品种的走货量、促销政策和促销力度,找出自己品种的优势和差异性。从一个公司入手,根据产品流向,对终端客户进行拉网式摸排,精耕细作,拜访每一个基层医疗机构和上规模的药店,适时推广产品,让产品在基层广泛使用。以确切的疗效在患者中引起共鸣,从而拉动基层销售,形成订单,由千百条小溪汇成河流,拓宽了经销商的渠道,丰满了经销商的人脉,使厂家和经销商合二为一。

  3.在产品的特性和疗效上下功夫。药品是治病救人的,疗效最有话语权。最终获得市场认可、让患者满意的产品,不可能仅仅靠广告砸出来,还得靠过硬的产品质量和确切的功能主治。所以厂家业务员在促销产品时,一定要把产品特性和疗效放在宣传首位,尤其是中成药,少用专业俗语,尽量采用通俗易懂的语言,把产品的功能主治、适应范围,不夸大、不缩小完完整整地告诉患者,把可能出现的不良反应和副作用一并告诉患者,谨慎用药,安全用药。

  4.产品使用后的信息反馈。把产品卖出去,把钱要回来,仅仅是销售工作的一部分。要让产品在某个地区销售得好,还得关注产品在终端客户和患者使用过程中有什么要求、有什么疗效、有什么不良反应、需要改进什么等等。这些问题有利于产品质量的改进,对销售政策的修正也大有好处。谁掌握了来自基层医疗机构和患者的第一手信息反馈,谁就抓住了下一个阶段的销售主动权,因为我们可以对收集来的信息资料做筛选、分析,及时拿出应对方案,取得市场先机。

  由此可见,做销售不在于能开发多少客户,而在于现有客户,能在同类品种中取得销售最大化,与其遍地开花,不如精耕细作。

来源:中国医药联盟 (责编:cnophol)

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