在美国，许多中小型药品零售连锁企业从节约成本的角度考虑，都没有自建配送中心，而是将配送业务外包给第三方。在我国，物流做为医药经营的一个重要环节，发展第三方物流，实现医药配送的社会化是一个发展的方向。

　　为了规范药品零售连锁企业的经营，实现真正连锁，即“统一配送、统一进货、统一价格、统一标牌、统一质量、统一管理”，国家对药品零售连锁企业门店的物流配送有专门的具体规定。

　　总部对门店的配送。

　　药品零售连锁企业是个有机的整体，由总部、配送中心和若干个门店构成。国家规定总部对整个药品零售连锁企业实行统一管理、统一进货，通过配送中心对所有门店实行统一配送。也就是说，门店不能自行采购药品，只能由总店对其统一配送。

　　跨地域连锁试点企业门店的委托配送。

　　国家为了鼓励连锁药店做大做强、跨省连锁，规定了“跨地域连锁试点企业跨地域开设的门店数量不足时，允许该企业委托当地取得GSP认证的一家药品批发企业或零售连锁求业为其门店配送药品”。也就是说A地的一家药品零售连锁企业经允许到B地开设药店，由于在B地开设的药店数量有限，不可能也没必要在B地设立一个配送中心，这时可以委托B地一家通过GSP认证的药品批发或零售连锁企业为其门店配送药品。

　　零售连锁企业子公司的委托配送。

　　对某一药品批发企业的下属子公司，且母子公司法定代表人为同一自然人的药品零售连锁企业，在其母公司具备配送条件并执行零售连锁企业制定的配送管理制度的情况下，允许零售连锁企业将其药品配送业务委托母公司办理。国家对药品零售连锁企业的门店配送业务有着严格的规定。药品零售连锁企业提供的配送业务不同于第三方物流公司提供的物流服务，它除了提供传统的仓储和运输两项基础性服务外，还负责药品的采购。这也是连锁药店能大幅度降低流通成本的精髓所在。只有统一采购，大规模地购进药品，才可能从药品生产厂商那里获得最优惠的价格;只有统一储存，才可能避免各个门店自建仓库及重复不必要的建设与投资;只有统一配送，才可能实现配送路线的最经济化，大大地降低流通费用。

　　让我们换个角度来思考，是不是每家药品零售连锁企业尤其是中小型药品零售连锁企业都有必要建立自己的配送中心呢?如果自建配送中心不利于规模经营和资源的优化配置，为何不将物流业务外包给第三方物流商呢?

　　随着药品对流通渠道快速、反应的要求加强，医药流通企业正面临前所未有的压力：药品批发企业对未来的发展和定位感到困惑，药品零售连锁企业的发展正遭遇配送的瓶颈，而医药物流的管理和技术都相对较高。另外，由于药品是一种特殊商品，价值高，对安全、质量、有效期有着严格的要求，国家商品监督管理局通过GSP对药品的储存有严格的规定，药品的配送中心在维持费用上远远高于日用品的配送中心，这些特点为医药物流的准入设置了一道很高的门坎。据深圳市海王星辰医药有限公司配送中心经理杨荣浩介绍，该公司的连锁店分布全国8大城市，共 360多家，销售品种4000多种，药品配送同样面临区域和城市两个方面难题。目前海王星辰将区域间的干线运输外包第三一方，城市配送由自己做，海王星辰曾想引进第三方物流做全程配送，但受到国家药监局GSP规定，对药品配送中心药品的采购与配送一定要由总部统一调配的要求的限制，再加上目前也没有一家能够满足国家药监局GSP规定的具备专业管理水平和专用设施设备的第三方物流公司供选择，所以只好自己做。

　　美国推行的社会化配送模式对中国有借鉴的意义。美国整个药品批发行业市场高度集中，三大巨头占据市场份额的 95%，医药连锁企业没有自己的配送中心，药品配送直接由各分店向批发企业要求，最后由总公司与批发企业结帐。一般配送下午提出申请，第二天一早便送到，而且差错率也非常低。

　　据资料显示，国内三证齐备的药品批发企业共有1.5万家，从事零售业的约有12万家。但大多规模较小，年销售额超过2000万元的企业不到5%，超过10亿元的只有10家。目前国内规模最大的医药流通企业上海医药集团，占国内医药市场份额的7%，另外两家医药商业巨头，国药集团年销售额近100亿元，广州药业集团年销售额为80亿元。三家加起来也仅占国内17%左右的份额。如果要实现社会化配送，要有大企业充当大医药物流的角色，同时由于要面对大量的供应商和提货商，大医药物流更需要加快信息系统的全面建设。另外，依据加入WTO后三年内零售市场完全放开的承诺，中国医药流通领域到2004年要完全对外资放开。较早前广东放开个人办药厂的政策限制，业内人士认为药品分销市场开放指日可待，民营资本和外资可以全面进入医药批发业务，这样，药品配送社会化也不会太遥远。