“不要试图满足客户的所有需求，只需要保证供货，守住省内阵地，不给其他竞争产品留有余地，为省外市场拓展和全国布局树立榜样，逐步把营销资源往省外市场整合，形成“省内功能齐全，省外特色拓展”的格局”

　　A药厂地处西部，有40多年历史，员工400多名，年销售额在1亿元左右。企业现有产品批文240多个，正常在产的120多个，其中独家品种11个，大多为中成药，且超过90%为中药丸剂。虽然在产种类较多，但每个产品的销售额非常少，只有1个产品的销售额过千万元，生产线主要以满足丸剂为主，几乎没有片剂和胶囊剂。

　　为了满足老客户的需求，企业一直狠不下心调整经营模式，在产品种占用大量生产资源，每隔2~3天就要调整生产品种，独家品种(独家通用名品种1个，余为独家剂型)一直身在闺中，公司多次召开降本增效会议，收效甚微。

　　同时，企业组织架构臃肿，负担重，分摊费用较多，导致产品成本较高，出厂价高于行业水平，没有市场竞争力。产品结构不合理，不适合全国市场操作，目前的销售网络90%来自省内渠道。随着行业的发展，企业在市场竞争中日渐乏力，生存岌岌可危。

　　据了解，A药厂隶属某上市公司，该上市公司旗下还有2家药厂，在全国有一定的销售网络，且口碑较好。沉睡中的独家品种具备市场竞争力，传统的中药丸剂在北方市场和一部分新兴市场也有市场潜力。A药厂完全可以救活，但需要打一套组合拳。

　　联合发力节约成本

　　借用上市公司医药营销资源，最好能从集团公司层面成立营销公司，统一销售，统一管理，统一财务结算，可以节约营销资源投入，整合内外部资源，节约固定成本，更主要的是可以联合发力，提升A药厂在行业内的知名度。

　　借用其他2家药厂成熟的网络，快速将产品推向市场，为产品全国布局打好基础。这在行业内有很多成功的例子。

　　产品细分“新药+普药”

　　现有产品按照新药和普药分类：新药重点操作，普药做好补充;新药要利润，普药要规模;新药养队伍，普药做市场。下狠心调整产品结构，淘汰一些附加值低、市场占有率不高、浪费生产线资源、没有市场竞争力的产品，为其他产品的产能扩大提供保障。

　　新药的构成主要是独家品种，普药的构成为往年销售额排名前10的品种，其他品种逐渐淘汰。短期来看，可能会浪费掉一些已经购进的原材料，长期则关系到企业的生死存亡。

　　守省内，保省外

　　A药厂长期采取省内自营、省外招商的模式，但因产品结构不合理，省内销售一直没有明显增长，省外新药招商也半死不活。

　　经过分析，笔者认为，A药厂应该“守省内，保省外”，省内精耕细作，核心品种在省内做出样板，逐步拓展省内的医院网络，独家品种全部做进医院和各级医疗机构，10个普药产品精耕细作终端市场，能在企业所在地达到首屈一指。

　　不要试图满足客户的所有需求，只要保证产品持续供货，守住省内阵地，不给竞品留有余地，省内市场即使没有增长，稳住就算大功一件，为省外市场拓展和全国布局树立榜样，逐步把营销资源往省外市场整合，最终形成“省内功能齐全，省外特色拓展”的格局。省内可以多种营销模式并存，省外只需打造一种营销模式，等时机成熟，再尝试其他模式。

　　人心再造激发斗志

　　团队是企业最大、也是最宝贵的营销资源，团队的战斗力是保证销售业绩突破的核心要素。长期形成的销售习惯使A药厂的营销人员整体缺乏战斗力和创新力，大部分人在企业工作时间已有十多年，企业也用一些小恩小惠维持员工对企业的归属感。但员工的薪酬总体低于行业水平，绝大部分人的年收入在3万~5万，市场拓展一直处于保守状态，每个人的压力都不大，企业每年的销售额也就在低水平徘徊。

　　鉴于此，企业首先要从人员管理入手，按照行业标准、产业要求和竞争对手现状对所有人员进行人心再造，激发斗志，让员工走出去，看看竞争对手的收入和行业地位，让他们看到挣大钱是有可能的。

　　同时按照行业薪酬水平，重新设计所有人员的薪酬，短时间拔高销售指标，部署指标完成方法，要让大家既有压力，又能看到希望。结合竞争对手的现状，对所有人员进行职业生涯规划教育，让他们不再安于现状，要走出去，要让他们看到外面的世界很精彩，要让他们尝到改革的红利。管理者要痛下决心，及时淘汰一些负能量因素，让团队充满正能量，营造一种积极向上的氛围。

　　全员营销大格局

　　资源永远是短缺的，员工是企业最好的资源，管理者是企业最昂贵的资源，要学会整合最好的资源和用好最昂贵的资源。A药厂其实不缺资源，只是没有深度挖掘和整理。

　　企业内部要倡导“全员营销”的氛围，让其他兄弟部门围绕营销展开工作，谁掉了链子谁就是企业的罪人，谁不以市场为中心，谁就不符合企业的要求，生产部门不把降本增效作为工作核心就是失职，业务人员不以市场为中心开展工作就是犯罪，就是在糟蹋企业资源。

　　企业外部要把营销当作生意来做，要有大格局、大视野、大手笔、大市场的概念，做全国的生意，让全国的营销资源都为我所用。打造一种全新的行业印象，把独家品种当作新的资源重新布局，省外不再考虑做大全部产品，把11个独家品种和10种普药做好就足够了。小药丸同样要有大市场的信心和感觉。

　　渠道费降 终端费增

　　A药厂一直采用渠道为主的销售思路，省外零零散散的新药代理商也没有进行科学管理。笔者认为，企业首先要引进“德先生和赛先生”，营销决策要“德先生”，要集体决策，要民主讨论，集思广益，要头脑风暴，这样可以减少决策失误，形成合力。同时引进“赛先生”，科学合理地制定产品规划方案、渠道规划方案、人员管理和激励方案。要用德先生和赛先生来定营销体系，定营销编制，定考核方案，定员工薪酬，定兑现办法，做到时时能创新，时时有激励。

　　从现在开始，企业要降低渠道费用，增加终端费用，不要在渠道投入太多资源，让渠道发挥物流配送和健全网络的职能，让终端市场有势能和潜能，投入更多的营销费用，产品利润和费用空间透明，让员工光明正大地花费用，找到做业务的尊严。

　　创新营销体系围绕产品展开，一个产品竞争乏力的时候，我们可以增加规格(增加一种规格只需要最多一个月的备案期)，另辟市场，把利润空间很小的小药丸产品的零售价在当地的物价部门重新备案(小药丸的零售价普遍在5~10元，基本没有操作空间)，尽量提升操作空间，拉开空间后，再合理分配营销资源。普药新做，采取换包装、增规格等办法，寻找另类发展空间，新药要按照普药思维全国布局。

　　十大模式保活力

　　老企业通常缺乏管理创新，要想改变现状，就必须改变管理模式。A药厂要想把理想变成现实，应该倡导以下十大模式：以满足需求为主导的服务模式、以创新为主线的发展模式、以责任为主体的运营模式、以奖罚为主要手段的激励模式、以互动为主要方法的沟通模式、以换位为主要方式的思维模式、以绩效为主要结果的考核模式、以合作为主要风格的团队模式、以学习为主要特点的管理模式、以厚道为核心的价值再造模式。