天天好180多家门店，从来没有向社会招聘店长，都是通过自己的实训基地进行培养。这些店长在门店业绩的提升方面非常有效，并且忠诚度极高。

　　在浙江省的本土连锁药店中，浙江天天好大药房连锁有限公司是最具规模、最有影响力的主流企业之一，2003~2005年期间曾刮起平价旋风，一度北上扩张至河北、沈阳和北京。遭遇“滑铁卢”的2005~2008年被董事长陈金良称为失败期，天天好收缩网络退回至杭州大本营，外埠仅留下北京天天好一家门店。

　　正是从2008年开始，陈金良重新思考药品零售行业的本质，找到了探索新型零售模式的突破口：以打造人才机制为基础、建立人才培养体系，进而宣告已完全解决人才瓶颈问题。

　　“中国的经济快速发展、人民生活水平提升、人均寿命提高、医疗投入增加等等，这意味着零售行业还面临巨大的机会和空间，所以这几年零售行业在快速扩张，未来通过并购实现集约化是必然趋势。”陈金良说，“但是集约化管理不断推进后，人才规划也是眼前亟需解决的问题，一方面是市场有潜力，一方面是我们没有足够的人才，形成了矛盾。”

　　以人才为突破口还是对另一个现实问题的回答——房租、人力成本的提高和销售业绩下滑。“你怎么做到企业不败?怎么维持并且产生利润?我的理解就是从人才着手，所谓的降低人力成本，实质包括提高员工忠诚度、减少人才流失、提高销售业绩、增加企业效益、提高专业水准、减少错误成本。”

　　目前浙江天天好的180多家门店分布于省内各地，天天好的人才培养体系，即从这180多家门店的店长选拔开始。

　　以店长为灵魂　　店长作为衔接连锁总部和营业一线的桥梁，往往存在定位的模糊性：店长是作为管理者、还是销售者、或者兼而有之?一些连锁赋予了大店店长纯粹的管理者身份，基本脱离销售岗位，但浙江天天好更强调店长的“作战属性”，在天天好的门店中，最关键的岗位不是药师、而是店长。

　　“企业需要专业水平高的经营管理人才。我们经营一个企业，核心人员是总经理，经营一个门店，核心人员就是店长，让他成为一个店的灵魂，这才能盈利。如果店长打造得不好，再好的店都会大打折扣。”陈金良说，“所以谈到高人力成本下如何控制成本，实际上提升销售就是最大的价值产生。”

　　天天好的店长既是管理者，又是作战人员。“店长在部队的编制是排长，大卖场的店长最多就是连长，他们起到的作用既是管理者、又是作战时的冲锋者。”陈金良要求，无论是否大店，都必须随时能看到店长，否则要进行问责。他认为，只有店长冲在一线，既管理员工、又实时解决门店困难，掌握一线的所有情况，门店经营才能有条不紊。否则员工偷懒或者处理问题不及时，会给门店和公司留下隐患。

　　因为这种定位，天天好的店长工作相当繁重，没有倒班，除了事假病假必须坚守门店。陈金良曾做过调查，一家一万元规模的门店，随时坚守门店的店长可以将业绩做到2万元以上，反之会下降到七八千元。“根本原因就是店长定位的差异。”　　定位只是天天好独特人才机制的一个方面，陈金良最引以为傲的是其系统化的人才培养体系，藉此体系，天天好摆脱了“店长好则门店效益好、店长差则门店效益差”的怪圈。

　　这个体系取得了实际效果。有一家日均销售2万元的门店，店长非常出色，陈金良下很大决心换掉了他，扶持了一个被认为不太优秀的店长，不到半年后大吃一惊：该店业绩翻了一番，日均销售达到4万元。

　　“为什么大家都认为优秀的店长只做到2万元，而公认不优秀的能做到4万?这意味着我们认为好的未必就好、认为不好的未必不好，所以关键不是看个人，而是看我们采取什么样的模式去改善店长的能力。”陈金良表示，要转变过去对店长的认知方式，这是企业管理者要有的魄力、要下定决心去做的事情。

　　在近几年业绩普遍下滑的行业趋势下，天天好一直处于上升势头，关键原因就在于这几年摸索出了店长管理的思路。如果完全建立一套来自内部的、非常合适的机制，不但可以增加销售，企业的后续发展潜力也会非常大。

　　从30名店长说起

　　对于店长培养模式的建立，首先要了解目前行业的店长人才现状，分析其组成结构，从而建立相应的培养机制。

　　据统计，2009年，全国药品流通行业从业人员约400万人，占城乡商业服务业就业人数的5%，按照零售药店门店总数38.8万多家计算，店长人才就是39万人。但是目前，全国从事零售连锁药店店长培训的专业机构不多，输送能力有限，大部分店长都没有经过系统教育、专业培养，而且通过机构培训的店长不一定能达到企业的要求，包括培养的形式、意识等。因此，几乎所有药店都感到捉襟见肘，未来几年内，这种人才紧张的状况还将持续存在。

　　“我在走访一些企业时会问：你们的店长是怎么选拔的?他们说，矮子里面拔将军，只要能把店看好就阿弥陀佛了。这是目前零售行业的通病。”陈金良说。

　　此外，目前零售药店店长的学历、工龄、专业水平等现状也不能让人满意。2010年天天好对30名候选店长的调查统计显示，在学历结构比例中，大专学历是主要的学历构成，本科生明显偏少。虽然学历不能代表一切，但是一般情况下，学历低往往意味着学习能力低，因此进步提高也就较难(见表一)。

　　即便是本科生，能在企业真正服务下去并做到店长的人依然非常少，但是社会上本科生非常多，这是非常不合理的状况——零售行业缺人，但社会上很多大学生在失业。

　　另一方面，店长普遍从业时间较短也对企业构成了压力。30名店长中，半数以上人担任店长的时间在五年以内，这表明其经营管理的水平自然难以提升(见表二)。

　　除了学历和经验，目前零售药店员工的整体素质偏低亦是不争的事实。对杭州市区10家单体药店的调查发现：中高级药学技术人员偏少，非药学专业人员占比在一半以上。这说明，药学技术人员的专业结构有待改善，学历层次和专业技术水平也有待进一步提高。

　　基于对上述问题的分析，天天好打造了“学校+商学院+实训基地”的专业人才建设模式。

　　校企合作

　　校企合作是目前很多连锁药房都在推行的一种模式。各大中高职院校都有营销类课程，每年输入的人才足够满足行业需求，但是到零售行业就业的人不到30%，70%的营销专业人才进入到各大工厂企业。

　　“我走访过30多个相关学校，实际上学校每年培养的人才足够满足行业需求，但现在的怪状是，专业人才跑到其他行业去、非专业的进入到我们行业中来。”据陈金良分析，关键在于零售行业工作强度大、收入低，直接影响到行业取得并留存人才。

　　为此，天天好希望在源头上影响人才的思想观念，其与学校的合作从学生入学即已开始。

　　“我们不是单纯地让学生到企业实习、然后就业，而是从招生开始就和学校进行对接，在其学习过程中不断派人去灌输行业和企业理念，使学生从一开始就对行业产生好的印象，这样他们来实习时，感觉就像回到了家里。”陈金良说，很多连锁直接去拿现成的学生，又没有形成一套很好的内部培训模式，导致过了实习期后学生留下的比例只有20%~30%。

　　因此，天天好采取的不是简单的“学校+企业+岗位”的模式，而是“学校+商学院+实训基地”的培训模式，并与学校建立了信任，学生留在企业的比例也越来越高。陈金良希望通过这种模式，制定店长人才培养方案，建立一支适应门店需要的经营管理人才队伍。

　　在天天好“学校+商学院+实训基地”的培训模式中，除了学校环节外，商学院和实训基地的作用尤为关键。目前天天好已拥有自己完整的培训基地，聘请学校老师并自己培养了一大批“教官”。在学校两年学习的基础上，储备店长将进入实训基地进行为期一年的三阶段培训，完成所有课程，进而真正走上岗位。

　　“魔鬼式”训练　　作为店长培养体系的最后一个环节也是核心内容，进入实训基地(即真实门店)后的培养流程由三个阶段构成。(见表三)

　　第一阶段：营业员阶段，以服务意识的培养为主。解决新员工的接待即服务意识问题，要求员工学会如何接待、服务顾客，基本能做到一对一服务。

　　很多90后员工对于服务有羞耻感、不情愿，需要不断灌输给别人服务的心态，这是最苦最累的阶段，要有人全心全意的教导他，手把手地教。　　第二阶段：健康咨询师阶段，以专业服务和标准化作业训练为主。虽然已有2年的学校学习经验，但要成为一个合格的健康咨询师，必须解决标准化问题。

　　该阶段可以一带五、一带十，一个教官管辖2~3个门店。

　　第三阶段：店长阶段，以心态辅导为主。企业不断灌输：店长既是管理者、又是冲锋者，要对一个店的成败、好坏负责任，如果店长不负责，门店业绩就会大受损伤。

　　这是最核心也是最困难的阶段，要把一个进入公司不到9个月的新人，培养成既能管理又能作战的店长。此阶段的心态训练尤为重要，天天好聘请了两个心理咨询师，专门做心态辅导。

　　第四阶段：小店店长或大店见习店长，以积累经验为主。经过一到两年的经验积累和不断磨练，才能从有效的店长成长为合格的店长。　　实训基地的一年“魔鬼式”培训，有些人淘汰了，有些人坚持了下来，陈金良认为，只有通过这样的培训，才能解决人才的专业性。　　“经过几年的摸索，现在我们已经实现完全由自己的系统打造店长，能够不断自我复制，甚至给输送给其他连锁，与其他企业共建培训体系。”陈金良表示，“天天好180多家门店从来没有向社会招聘店长，都是自己培养，取之不尽用之不竭，走掉的人随时能从基地补充。”而且，这些店长在门店业绩的提升方面非常有效，且忠诚度极高。