随着新医改向深水区推进，不少品牌药企开始正视和重视主流连锁药店，纷纷成立KA部门或者零售部，派遣专人负责主流连锁的零售业务，与连锁药店展开战略合作，给予主流连锁比其他药店更好的合作条件，包括培训、活动、陈列、促销、返利等方面的支持，此外还开始做专供主流连锁销售的品规产品。

　　而与之相呼应的是，主流连锁亦开始重视品牌产品的铺货与陈列，有些已经下达任务，禁止店员对品牌产品实施拦截，主动寻求与厂商战略合作和上量的方法。

　　这一现象的背后主要是工商企业各自的竞争压力加剧，对品牌药企来说，主流连锁代表医药零售发展方向，是绕不过的坎，而主流连锁的品类结构充实与调整离也不开品牌产品，且随着经营成本的上升，连锁药店对工业的利益诉求也愈发强烈。

　　工商合作更紧密

　　未来的工商合作将会进一步加强，表现在品牌工业的二线品种给主流连锁直接贴牌;双方更加深入地进行品类战略合作，提升某一品类在连锁中的销售份额，如连锁与康美合作，有利于做大中药品类(中药饮片、定形装中药、药食同源产品、参茸贵细类产品)等。

　　未来双方的合作模式会更为多样化，工业赞助连锁高管进行高端EMBA学习，邀请连锁高管到工业参观体验;建立零售培训学院，服务连锁等。工业进行自营产品专柜营销，连锁药店委托工业进行品类承包式合作。

　　工商合作是大势所趋，这就要求工商企业首先进行观念转变：变工商博弈为工商合作，变向供应商要钱为一起向市场要钱。没有工业的配合，高毛利品种难以上量，同样，仅有工业的广告和终端人员促销推广，没有连锁的首推主推，工业终端活动再多也难以上量;其次工业还得协助连锁做好品类提升;第三，配合好连锁的促销与会员日推广;第四，做好自身的产品营销规划，为连锁带来回头客;第五，培训好店员，做好门店跟进工作。

　　连锁集中度提升越来越快，其影响力和销量已不可忽视，工业不重视让利连锁，其产品就会遭到终端拦截，失去零售份额;同样，连锁不重视品牌产品，失去的不仅是品牌工业强大的地面市场推广支持，更重要的是造成消费者的流失。

　　OTC市场管理精细化

　　以前“广告+商业渠道”以及终端直供、高毛利主推的运作模式，已日渐式微，OTC精细化管理成为今后一段时间的必然趋势。

　　1.细分区域市场，采取适合本区域市场的运作模式。大城市与中小城市、城市与第三终端间的管理幅度、范围均不一样，切忌一刀切跑终端。

　　2.细分不同终端类型，按照不同终端的特点采取不同的运作方式。连锁药店与社会散店、大连锁与中小连锁、连锁药店与小医诊所、目标店与非目标店、特A店与A店、连锁直营店与加盟店，各自的管理方式方法、内容、投入的资源等都有所不同，需要差异化精细化管理。

　　3.细分产品运作模式。主治药品与辅助治疗的关联产品、大健康可以体验类的产品、基量品类与增量品类品，都得采取不同的营销推广方式，否则难以上量，还有被竞品取代的可能。

　　4.细分渠道与终端队伍，各种不同类型的渠道和终端，都应配备相应的人员进行开拓与上量维护，做到有效管理。

　　5.对贴牌品种、高毛利品种，还需要地面终端人员细致的服务与跟进。连锁高毛产品种多达1200个，而开始运作自有品牌高毛产品时，连锁也就100多个高毛品种。1200个高毛品种，意味着所有的细分疾病治疗领域，连锁都有自己的高毛产品在拦截，且不止一个，而店员的注意力是有限的，不可能关注到1200个品种。仅靠连锁的高毛主推已经不能上量，厂商必须有系统地跟踪，推进陈列、维价、培训、激励、推广等系列工作，不可让利到底，否则便无空间雇佣OTC终端推广团队，做促销和服务。

　　6.细分消费者需求和媒体接触习惯，多方式塑造品牌。具体来说，中老年的主流媒体还是电视，年轻族群接触的是网络新媒体，电视媒体的公信度在80、90后中并没有绝对优势，需精细化管理。

　　终端推广取胜

　　未来非广告OTC产品的品牌塑造与市场渗透都离不开终端推广。一是创造顾客满意度，这就要求生产企业向零售商提供优质产品，零售商给患者建立档案，然后双方共同定期进行电话或登门拜访，提供优惠政策，如节假日打折活动、定期的健康检查与用药咨询等系列活动。

　　二是要做好客户的数据建立，把每名患者的购药次数、购药量、购药品种进行数据记录，定期进行分析，并掌握准确的购药习惯，根据分析所得出的数据向消费者提供有效的服务和健康检查，以关爱人生健康服务为宗旨，容易见效。

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