与连锁共建品类管理中心

　　工商协作，做大品类，最重要的方法是建立各种品类管理中心。

　　品类管理实际是药店从“卖产品——卖健康——卖健康问题解决方案——健康管理中心”这一过程转变的尝试，是药店真正开始以消费者为中心的体现。

　　1.通过各种健康管理中心理念创新综合品类，把现有品类和服务重新组合，提供健康解决方案，而不仅是卖某个产品。

　　2.以消费者需求为中心来定义品类，建立新品类中心。以更全面、系统、便捷的方式，跨品类组合，集中陈列，提供一站式疾病解决方案，通过设定新营销主题或新的购物方式予以强化，唤起消费者的新型需求，更好地满足消费者。

　　3.同时满足亚健康人群和健康人群的保健需求。

　　笔者认为，目前工业可以介入与药店一起做的品类管理中心有：中药养生中心、感冒中心、爱胃中心、男性健康中心、女性健康中心、爱眼中心、抗过敏中心、口腔护理中心、糖友会、宝宝发热中心、家庭护理中心、足部护理中心、营养健康中心、美容保健中心、母婴中心、健康睡眠中心、免疫力提升中心、老年生活中心、U品中心、有机中心、糖尿病中心、高血压中心、骨质增生中心等20多个常见的健康管理项目。

　　目前康美药业已经开始和一些连锁药店合作，一起运作中药养生中心(养生坊、养生专柜)，一起做大药食同源类中药。

　　渠道管控与终端维价并重

　　5年前开始的渠道控制营销，其重要性和普及性早已体现。渠道控制营销应该宽严适度，收放自如，不给竞争对手机会，以不引起商业反感和抵触为原则，其中团队的执行力是关键。

　　维价就是做纯销，目前再好的品牌产品，只要遭遇终端拦截，都难以上量，终端推力在零售药店中的作用绝对不容忽视，如滇虹药业的康王洗剂从21~23元，提升到后来的28~29元，成功实现了终端维价。

　　那些大量打广告，不问终端价格的企业，广告费一半是浪费在不做终端维价上，事实证明，品牌尽管有指名购买的吸引力，却比不过全国200万药店店员的拦截。

　　系统运作KA连锁

　　大连锁的集中度、执行力、集采能力使其成为销售好坏的风向标。目前很多品牌企业开始重视百强连锁的作用，成立KA部门，学习与零售药店打交道的方法技巧，开始理解连锁药店行业发生的快速变化和他们对自身生存与利益的诉求，这将是未来必不可少的OTC营销运作模式。笔者给几家企业做KA开拓、销售上量、运作管理方面培训时，深感这一趋势，凡是运作KA连锁的企业，其产品在大连锁的销售都有很大提升。

　　建立以KA为主导的OTC营销模式就是以KA作为工作核心，围绕产品在大连锁如何进场、连锁促销推广如何上量、产品在渠道终端的品牌建设、竞品信息收集等重点开展。由于KA做的是各区域市场的关键节点，对非KA终端起到标杆作用，因而OTC其他各团队如推广部、商务部、招商部等部门都可以此节点陆续展开。

　　KA部在整个营销体系中起到特种部队作用，是OTC团队的一部分，但他们的水平、能力、工作内容与一般的OTC经理有一定的差异，KA的特点是做形象终端，投入较大，承接的职能主要体现在产品进场、品牌推广和促销上量三个方面上。

　　产品进场：是KA部的基础性工作。KA部需依据企业的产品线，进行仔细分析，找出品类的聚焦点，再将产品进行有效组合，形成品类特色。在与KA连锁进行沟通时，结合其现有品类缺陷，展示产品卖点、定制不同区间的零售价格带，并通过适当让利方式让KA连锁引进自己的产品。

　　品牌推广：产品进场后，KA部的工作重心应放在产品品牌形象建立、店员售卖习惯建立、社区患者教育活动等品牌推广上，通过持续的活动开展，建立KA门店固定消费者的偏爱度，提升企业在当地的品牌影响力，从而为推广部或招商部开展工作奠定基础。

　　促销上量：促销上量是KA连锁日常的工作核心，通过促销上量一方面能给KA连锁带来客流量和利润额，继而进行价格维护;另一方面在教育消费者时能够产生购买习惯，进而拉动非KA门店的销售，实现公司整体的品牌价值。

　　品牌由区域扩至全国

　　一方面，OTC产品在不同区域、不同连锁间的差异较大，包括产地、规格、剂型、包装的差异;另一方面媒体和人员费用增加，企业投入过大，而各地终端不是大打广告就可以搞定的，广告产品进场，终端收取费用较多，组建一个全国团队所需的成本和媒体费用居高不下。因此先从区域试点，选择几种优势品种，做一个成一个稳固一个，是风险较小、投入可控的模式。

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